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【原创】亚马逊为何在中国大陆折戟?

2019/4/23 15:40:28

文 ︳百思特管理咨询集团  战略BG


2018年9月5日,亚马逊股价突破2050美元,总市值突破万亿美元大关,成为继苹果之后第二家市值突破万亿大关的科技公司。如果按国家GDP排行来说,大概能排到全球第16位。得益于亚马逊股价创下新高,创始人杰夫·贝佐斯身价再度上涨,净值达到1656亿美元,连续多年蝉联全球首富,而且远高于排名第二的比尔·盖茨。


可就是这样一家富可敌国的公司,却在2019年4月18日确认,将于7月18日停止为亚马逊中国网站上的第三方卖家提供卖家服务。这表示这家全球第一的电子商务公司即将放弃全球最大并且欣欣向荣的电子商务市场。


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亚马逊声明如下:“在过去几年中,亚马逊中国持续聚焦并发力跨境在线零售业务,获得了中国消费者的积极反馈和认可,为了深化这一战略转型,我们将于2019年7月18日停止为亚马逊中国网站上的第三方卖家提供卖家服务。我们将与所有卖家紧密合作,完成后续交接事宜,以确保持续为用户提供优质的购物体验。同时,此次调整中受到影响的卖家如希望继续与亚马逊合作并拓展全球市场,可以联络亚马逊全球开店团队获得帮助。亚马逊始终对中国市场有着长期承诺。在现有的良好业务基础之上,我们将继续投入并大力推动包括亚马逊海外购、亚马逊全球开店、Kindle和亚马逊云计算等各项业务在中国的稳健发展。”


这则声明有些拗口,如果不仔细琢磨,还真有些不明就里。核心意思就是:亚马逊将停止中国大陆的电商业务,今后只做跨境在线零售。


发生了什么梗?难道是1月9杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)决定与妻子麦肯齐结束长达25年的婚姻生活并分走了财富之后,影响了贝佐斯的心情和公司的战略决策吗?

应该不是。


一、电子商务伴随互联网泡沫快速膨胀


剖析亚马逊的发展,首先得回顾一下全球电子商务的历程。


1993年Mosaic浏览器成功发布。第二年春,名为Commerce.net的电子商务研究机构在硅谷落户。1996年GE公司正式启用了自主研发的零部件网络调配系统,并取得了良好的成绩。不过,这还只是一对多的商业模式。


随着互联网的发展,1995年多对多的商业模式终于出现。2000年初,B2B的电子商务平台超过了2000家,涵盖了汽车、化学、电子、建筑、耗材等各行各业。2000年仅美国的电子商务贸易额就达到了250亿美元。当时,人们普遍认为互联网的革命中B2B模式一定是最后的赢家,资本市场也对此深信不疑。因此,在美国电子商务的第一个顶峰时期,B2B企业的市值均突破了千亿美元。


随着电子商务平台的大量涌现,同类竞争愈演愈烈。最终,一个行业中能够胜出的平台仅有1到2家。“互联网只有第一,没有第二”的说法就是这个时候诞生的。与此同时,软件服务公司也水涨船高,利用各自开发的软件为电子商务平台提供支持和动力,取得不俗业绩。由于B2B里每个商家的信息量和成交量都及其庞大,人工输入既费时又费力,于此,1998年W3C正式批准了可拓展标记语言(XML)的标准定义,使互联网软件和电子商务迎来了快速发展。


正当全世界沉浸在一片狂欢之中,互联网泡沫于2000年3月开始破裂。由于美联储连续调高利率,仅1个半月,纳斯达克指数就从5048点下跌60%。加上2001年的“9.11”和“安然”事件,以及2002年美国世通公司因丑闻而破产等大事,一系列冲击让世界经济一下子跌入谷底。这对刚刚兴起并极度依赖资本市场的互联网企业,无疑是巨大打击,它们普遍陷入尴尬和无助境地,由于难以筹措资金,又没有实体经济作为支撑,不得不纷纷倒闭和退出江湖。


随着网络泡沫的破裂,许多B2C企业也遭受了重创。对亚马逊各种评论也充斥市场,“像亚马逊那样的单一型互联网企业是不会长久的,只有那些拥有实体经济的互联网企业才有强大的竞争力”“线上零售业务不适合亚马逊之类的大公司”“亚马逊注定失败,注定无法盈利”“如果亚马逊不做出改变,一年之内其资金就将归零”……急转的形势、不利的评论,让亚马逊陷入舆论漩涡,公司股价不断走低,2001年10月股票跌至5美元,仅为高峰期的1/20。


二、亚马逊的商业模式开创了一个新时代


1994年夏天,时任基金公司副总裁的贝佐斯敏锐洞察到互联网的飞速发展和未来前景,毅然辞职,和妻子麦肯齐踏上了创业之旅。在搬家公司的货车由纽约驶往西海岸的途中,他和妻子乘飞机来到得克萨斯州,从继父那里借来一辆雪佛莱汽车,便一路向西。


途径旧金山市,贝佐斯还面试了一名程序员,并当即聘用。一到西雅图就租下房子,购买电脑,就这样亚马逊在一间车库中诞生了。而这时,搬家公司的货车还未达到。正是这般神速,才使得贝佐斯在一日千里的互联网行业脱颖而出。


2000年以前,亚马逊的销售额连续几年翻倍增长,但2000年仅比上年增加68%。互联网泡沫的破裂,让亚马逊难以独善其身,股价持续下滑。


但贝佐斯对此并不介意,他逆势加大了对物流中心的投入和扩张,仅2000年物流中心的总建筑面积就由原来的3万平方米扩大至50万平方米,员工总数也增加至8000人。很多证券分析人士认为此举不妥:“我们是向互联网产业投资,可不是向物流业投资!”


贝佐斯不为所动,因为他坚信网络泡沫破裂后,亚马逊的优势会更明显。毕竟迄今为止,还没有哪家公司能在第二天或第三天能将物品准确无误地送到全美消费者手中。如果“快递”对顾客来说是一种价值的话,那么亚马逊的做法本身就是一种商业革命,且无对手。


另外,由于亚马逊的图书种类远比实体店更为丰富,“推荐书目”也确为精挑细选,再加上无人能及的快递服务,因此在美国收到了3亿消费者的无比青睐。而公司的核心竞争力正是源自贝佐斯在物流方面的大胆投资。2003年,亚马逊扭亏为盈,再次驶入快车道。


2004年美国《连线》杂志的主编克里斯·安德森用“长尾理论”解释了网店中品类齐全的经济价值。他指出,以亚马逊为首的大型网点,其绝大部分营业额都来自实体店难以销售的小众商品,其中亚马逊的小众商品的营业额就占到了总营业额的57%。


比起销售额,“长尾理论”的效应更能体现在产品利润上。处于“长尾”部分的冷门商品,如果放在实体店内就成了占地方的赔钱商品,但放在网店上,哪怕全美只有一件,再怎么无人问津都不会增加成本。由于美国没有书籍的再贩制度,冷门商品便可以按照原价出售,因此利润十分可观。

为了开拓海外市场,拓展销售品类,推进电子化图书,开展云服务,亚马逊继续在IT和物流方面投入大量的人力、物力。


贝佐斯的亚马逊,凭借前瞻性眼光和远大的格局,用IT能和物流力撑起了“一站式理论”和“长尾理论”,也开创了崭新的物流时代和自身的高速发展局面。鉴于亚马逊的非凡成功,很快成为全球电子商务公司的学习标杆,竞相跟随和模仿。


业界总结出亚马逊商业模式的五大创新:

1)直销网站:通过强大的IT和物流能力,创建了一个集书籍、玩具、音乐、录像、家电于一体的综合性直销网站。

2)商务平台:在网站的基础上,推出了电商平台,吸引了更多经销商。这部分营业额占据电子商务全部收入的40%。

3)收费会员:采购推出了当日免费配送的“Amazon Prime”服务,从中大量获利(注:全球1亿多会员,自2018年5月11日起,Prime包年会员费从99美元上调到119美元)。

4)电子图书:低价普及客户端,利用电子图书进行盈利。

5)基础服务:推出名为Amazon Web Services(AWS)的云服务。


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三、亚马逊为何在中国折戟?


无论是从资金实力、技术水平,还是品牌效应、全球布局、客户规模,亚马逊都是全球首屈一指的,并且拥有先发优势。可为什么这么牛X的公司在广袤的中国市场却水土不服、折戟沉沙呢?


2004年,作为全球电商霸主的亚马逊以7500万美元的代价从雷军手上接过卓越网,正式进入中国市场。2007年,亚马逊和卓越网对接完成后,卓越网改名为卓越亚马逊,一路在中国市场开疆拓土。


2008年,亚马逊在中国B2C市场的份额一度达到15.4%。2011年,再次升级为亚马逊中国。2014年10月29日,亚马逊中国宣布,即日起开通海外六大站点直邮中国的服务,消费者可享受到来自亚马逊美国、德国、西班牙、法国、英国和意大利在内的共计8000多万种国际选品。


2016年,亚马逊将在美国取得成功的Prime会员服务带到了中国。2016在6月30日,亚马逊日本网站悄悄推出了汉语版。


亚马逊中国拥有业界最大最先进的运营网络之一,目前有15个运营中心,总运营面积超过70万平米。


随着移动互联网的高速发展和智能手机的全面普及,在中国大陆消费升级的背景下,跨境电商行业进入了快速增长期,本土竞争对手后来居上。阿里巴巴、京东、拼多多、小红书与洋码头等纷纷入局,竞争势力不断崛起,竞争程度日趋激烈,亚马逊中国倍感压力,遭遇到雅虎、谷歌、易贝到Facebook等跨国互联网公司同样的窘境。根据Analysys易观2018年发布的数据,亚马逊中国的市场份额已经滑落至0.6%。


亚马逊之所以折戟于中国大陆,笔者认为主要有以下原因:


1)亚马逊品牌营销在中国大陆做得差强人意。自以为全球第一,就能睥睨天下,客户应该不请自来,实际上中国老百姓知悉亚马逊的少之又少,有人根本就不知道亚马逊到底干些什么。中国是一个经济发展落差大、消费层级多样化、人文背景多元化、文化程度参差不齐的社会,酒好还怕巷子深,立体化的广告、营销还是大有裨益的。但我们发现,无论是硬性广告还是软性营销,都难觅亚马逊的身影,比如春节晚会、“双十一”等影响力巨大的节日营销,消费者满眼满耳都是“阿里”“京东”“苏宁”等等。更谈不上像天猫、京东、苏宁易购在门户网站、地铁、公交站、机场等人流密集处的“地毯式轰炸”了。


2)盲目复制自己在发达国家和地区的成功模式,没有充分考虑中国市场的独特性。比如Prime会员制,在中国大陆处处免费而且递送速度并不比亚马逊缓慢的背景下,这一机制就形同鸡肋,很难发展起来。山姆会员店就是一个很好的案例。


3)店大欺客,负面事件影响深远。2014年“双十一”的“低价订单取消”事件,以及11月1日新工作考核方案出台导致的“员工停工”事件,一度使亚马逊被推到了风口浪尖,公司形象一落千丈。


4)用户体验欠佳,物流优势不优。亚马逊中国网站的规划设计还停留在十多年前的水平,创新意识不强,远不如天猫、京东等中国电商与时俱进和贴近客户;其号称的强大物流能力,在厚积薄发的本土电商面前也丝毫不占优势,经常因为流程的繁复而被人诟病。


5)对于中国团队缺乏信任和授权。虽然亚马逊在中国实现了网站本土化和管理团队本土化,但据说对中国团队并不怎么信任,授权很不充分,决策权牢牢掌握在美国总部,本地团队常常有心无力。贝佐斯在总结中国市场的教训时曾经表示,亚马逊对于中国市场不够激进、投资不足、本土化不充分。


6)本土电商强势崛起,不遑多让。亚马逊的商业模式曾经引领风骚,在逐渐被对手消化吸收后,其核心竞争力已不复存在。加上资本市场对中国本土电商的强力加持,资金已不再是拦路虎,在本土电商尤其是后来者激进策略的攻势之下,亚马逊因为决策缓慢和行动保守等原因,只能被动应付、难有作为。前有阿里、京东、苏宁等的国际反攻,后又拼多多等不计成本的本土围剿,导致亚马逊只能吞下市场份额不断下滑的苦果,最终淹没在一片红海之中。



商业模式是成功的要诀,但一成不变的商业模式和对过往的抱残守缺,可能成为失败的诱因。亚马逊还能重返中国大陆吗?

三、亚马逊为何在中国折戟?

三、亚马逊为何在中国折戟?

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